最新的并购浪潮呈现两大特征：PE机构成为重要角色；连续并购成为普遍形态。本文认为连续并购区分单次并购的关键区分体现在以下三个方面：战略驱动连续并购、并购后开展建设、管理者学习效应。诸多文献发现：连续并购者的并购绩效高于那些并购次数较少者或单次并购者，关键变量就是“管理者学习效应”。连续并购本质上是一个企业的战略学习旅程，从上一次并购中学习，让下一次并购变得更好，让并购做到“一次比一次好”。连续并购绩效的传导逻辑很简单：开展并购“实践”，对上一次并购进行“学习”，进而提升并购“能力”，从而提升下一次并购“绩效”。理想中的连续并购就是一个启动并购实践、开展并购学习、提升并购能力、改进并购绩效四个要素持续正循环的战略学习圈。 管理者学习效应非常复杂，一些研究集中在如何“让学习发生”，并没有更进一步思考如何“让学习加速”。尽管“感同身受”的学习效果可能很高，但是摸索中学习的进程注定是缓慢的。 基于这个本质思考，本文将研究重点放在了连续并购中的管理者学习效应，聚焦进一步思考如何“让学习加速”。在本文，我给出的建议是邀请PE机构参与到连续并购中，具体形式有以下三种：让PE机构成为公司重要股东；遇到“非相似”并购，联合PE机构一起开展并购；和PE机构一起成立并购基金，双方一起参与整个连续并购过程。 本文的创新点在于：（1）区分和总结了让学习发生和让学习加速的诸多实践方法；（2）对最近全球并购浪潮的两大特征：PE机构和连续并购进行了关联分析，总结了PE机构在连续并购中的四种模式角色；（3）辩证审视了诸多研究文献中关于 “连续并购间隔时间”这一关键变量。 本文研究发现：和PE成立并购基金更能改善连续并购绩效；PE持股可以加速连续并购中的管理者学习效应，其表现是不影响并购绩效的前提下缩短并购间隔时间，让连续并购变得“又好又快”。